Jan Carlzon, 1981 yılında İskandinav Hava Yollarının (SAS) başına getirildiğinde şirketin durumu pek de iç açıcı değildi. 1981 yılında SAS, sadece rötarlarıyla ünlüydü, yılda 17 milyon USD zarar ediyordu ve müşteri anketlerinde dünyanın en kötü hava yolu şirketleri arasında gösteriliyordu. Hem de hizmet kalitesi, zamanında kalkma, güvenilirlik, karlılık gibi neredeyse tüm kategorilerde.

Carlzon şirketin durumunu analiz ettikten sonra bazı kritik değişiklikler yaptı. Birinci yılın sonunda SAS dünyanın en dakik şirketi oldu, yılsonu anketlerinde neredeyse tüm kategorilerde en iyi hava yolu şirketi seçildi ve 1982 yılında SAS’ın net kârı 54 milyon dolar olarak gerçekleşti. Peki, Carlzon daha önceden görülemeyen neyi görmüştü de SAS bu kadar kısa sürede, bu kadar belirgin bir yol kat edebilmişti?

Değişimi sağlayan öğeler, Carlzon’un yönetimdeyken uygulamaya aldığı dört temel yaklaşımdı. Şimdi isterseniz maddeler halinde bu yaklaşımları ele alalım:

 

1-) Müşteri Odaklılık

Carlzon bir yolcunun her uçuşta acente, banko görevlisi, hostes veya uçuş ekibiyle ortalama beş kez karşılaştığını hesaplamıştı. On milyon müşteri ile hesaplandığında başarıyı ya da başarısızlığı yaratan işte bu 50 milyon farklı karşılaşma anı idi. Carlzon, bir yolcunun SAS’taki çalışanlarla her temas ettiği anı odağına alarak, bu anlarda müşterinin nasıl memnun edilebileceğini düşündü. Bagaj taşıyıcısından, kaptan pilota kadar herkes, yolcularla karşılaşıp iletişim kurdukları her seferde bunun müşteriler için mutlu bir an olarak algılanmasını sağlamaya odaklandı ve henüz birinci yılın sonunda, onca kötü üne karşın, SAS müşterilerini memnun etmeyi başardı.

 

2-) Merkeziyetçilikten Yerinden Yönetime Geçiş ve Delegasyon

Carlzon, SAS’taki ana sorunlardan birisinin de güçlü merkezi yönetim ve kendi başına karar alamayan birimler olduğunu belirlemişti. Carlzon, herhangi bir memnuniyetsizliğin ancak o memnuniyetsizliğin doğduğu yer ve anda çözülebileceğini düşünüyordu. Bu nedenle yerel birimlere kendi başına karar alabilecekleri yetkiler verildi, her sorun için merkezin kararının beklenmesinin hem çalışanlarda hem de yolcularda ciddi sorunlar yarattığını gören Carlzon yetkilerin delege edilebilmesi için de devrim sayılabilecek değişiklikler uyguladı. Yerinden yönetim ve delegasyon uygulaması şirket çalışanları tarafından büyük bir kabul gördü.

 

3-) Yenilikçilik

Carlzon, bir yandan kötü giden uygulamaları değiştirirken bir yandan da uçuş hizmetleriyle ilgili olarak o zamana dek yapılmamış yenilikler üzerinde kafa yormaya başlamıştı. SAS, Business Class için ayrılmış bir kabin sağlayan dünyadaki ilk havayolu şirketi oldu. Ücretsiz gazete, geniş koltuklar, yiyecek-içecek ikramları, havaalanlarında duş almaktan, toplantı odasına kadar pek çok ayrıntının düşünüldüğü Business Lounge’lar hep bu yenilikçi yaklaşımın ürünü olarak ortaya çıktı. Özellikle iş için seyahat eden kişilere yönelik uygulamalarıyla SAS, sektörün en çok tercih edilen hava yolu şirketi oldu.

 

4-) Eğitim

Carlzon, görevi üstlendikten sonra şirketin çalışanlarına yönelik olarak çok sayıda eğitim programını uygulamaya başladı. Seminerler, kurslar ve müşteriye dönük hizmetlerle ilgili olarak tüm çalışanlar onlarca eğitim programına katıldılar. 1982 yılında, üç İskandinav ülkesinde hizmet veren Scandinavian Service School açıldı. Daha sonrasında ise teknik konulara eğilen bir Uçuş Akademisini hizmete soktular. SAS bu kurumlar ile sadece kendi çalışanlarına değil, başka firmalara da eğitim hizmeti satar hale geldi.

 

Bugün, küreselleşen iş yaşamında zor duruma düşen şirketlere baktığınızda Carlzon’un öne çıkarttığı bu dört temel öğeden en az birisinin eksik olduğunu kolaylıkla görebilirsiniz. Şirket, yenilikleri yakalayamamış, merkeziyetçi bir yapının içinde sıkışıp kalmış, müşteri odağını kaybetmiş veya eğitime gerekli desteği vermemiş olabilir ancak bunları da çözülmeyecek sorunlar olarak kabul etmemek gerek. Yönetimsel sorunları ele alırken Jan Carlzon’un bu dört temel yaklaşımını göz önünde tutup bir an önce değişime odaklanarak, SAS’ın kısa sürede gerçekleştirdiği bu dönüşümü kendi işimizde de başarmak sanıldığı kadar zor olmayabilir.